Встреча с членами Экспертного совета при Правительстве.
Вступительное слово Дмитрия Медведева
Доклад управляющего партнёра «Евроатлантик Инвестментс Лимитед»Василия Сидорова
Сообщение руководителя управления инвестиционной стратегии ЗАО «ВТБ Капитал» Алексея Заботкина
Стенограмма:
Встреча с членами Экспертного совета
Д.Медведев: Добрый день всем присутствующим. Мы договаривались о возможности регулярно встречаться и обсуждать актуальные вопросы государственной жизни, экономики вместе с представителями Экспертного совета при Правительстве. Сегодня одна из таких встреч. Мы поговорим о корпоративном управлении в компаниях с государственным участием и вообще о проблемах корпоративного управления.
Участники встречи
-
Список участников встречи с членами Экспертного совета при Правительстве
по вопросу совершенствования корпоративного управления, 28 мая 2014 года
Очевидно, что управление государственными активами – штука непростая, весьма проблемная для государственного аппарата. Кроме того, с учётом структуры нашей экономики у нас компании с преимущественно государственным участием, компании, где государство имеет контрольный пакет, играют особую, иногда системообразующую роль в целом ряде отраслей: энергетика, нефте- и газодобыча, банки, транспорт и оборонно-промышленный комплекс. Поэтому деятельность этих компаний затрагивает практически всю нашу экономику. Мы стараемся по мере сил совершенствовать правила. Инвестиционные и долгосрочные программы развития госкомпаний, во всяком случае, крупнейших государственных компаний, теперь рассматриваются в Правительстве, причём предварительно мы их рассматриваем на базе Экспертного совета. Надеюсь, что благодаря этому финансовая деятельность этих компаний, корпоративные процедуры становятся более прозрачными, более открытыми. Вот такие программы у нас подлежат утверждению до конца текущего года.
Д.Медведев: «Инвестиционные и долгосрочные программы развития госкомпаний, во всяком случае, крупнейших государственных компаний, теперь рассматриваются в Правительстве, причём предварительно мы их рассматриваем на базе Экспертного совета. Надеюсь, что благодаря этому финансовая деятельность этих компаний, корпоративные процедуры становятся более прозрачными, более открытыми».
Из того, что происходило в последнее время, отметил бы то, что заработал единый регулятор финансовой деятельности, финансовых рынков, его создание тоже обсуждалось активно на Экспертном совете. Одним из результатов его деятельности стало создание Кодекса корпоративного управления, в феврале текущего года он был одобрен Правительством. В него вошли базовые принципы, рекомендации для улучшения системы управления компаниями с учётом лучших мировых практик, в частности определённые меры по защите прав акционеров, меры, касающиеся стандартов раскрытия информации, процедуры аудита. Как мы и договаривались, основные положения этого кодекса должны последовательно внедряться государственными компаниями. В настоящее время во многих из них идёт формирование советов директоров на следующий год. До 1 сентября следующего года, напомню, поставлена цель, чтобы в органах управления этих компаний произошла замена государственных служащих на профессиональных директоров. Поэтому хотел бы, чтобы, может быть, мы сегодня поговорили и об этом, а также о том, как нам вообще в целом реализовывать положения этого документа.
Д.Медведев: «Заработал единый регулятор финансовой деятельности, финансовых рынков. Одним из результатов его деятельности стало создание Кодекса корпоративного управления, в феврале текущего года он был одобрен Правительством. В него вошли базовые принципы, рекомендации для улучшения системы управления компаниями с учётом лучших мировых практик, в частности определённые меры по защите прав акционеров, меры, касающиеся стандартов раскрытия информации, процедуры аудита».
Встреча с членами Экспертного совета
Наверное, достаточно вполне для вступительного слова.
У нас есть несколько коллег, которые сделают сообщения. Передаю слово Сидорову Василию Васильевичу, управляющему партнёру «Евроатлантик Инвестментс Лимитед».
В.Сидоров (управляющий партнёр «Евроатлантик Инвестментс Лимитед»): Спасибо большое. Уважаемый Дмитрий Анатольевич! Уважаемые Михаил Анатольевич, Алексей Валентинович, Ольга Константиновна! Уважаемые коллеги! Действительно, у нас за последние два года произошло два значимых события – принятие Правительством Кодекса корпоративного управления и начало процесса внедрения долгосрочных программ развития. Кроме того, параллельно длительное время велась работа по инициативам, связанным с совершенствованием нормативной базы в части корпоративного управления, и фактически она в значительной степени отражена в «дорожной карте» по созданию международного финансового центра. Исходя из этого, нам кажется, на остаток 2014-го и на вторую половину 2014-го и до 2016 года есть четыре основных направления, на которых можно было бы сфокусироваться.
Первое направление касается совершенствования системы управления госсобственностью в части повышения экономической эффективности госкомпаний и качества управления ими.
Второе направление – разработка и последующий аудит тех самых долгосрочных стратегий и разработка на базе этих программ развития показателей эффективности, показателей деятельности для оценки компаний и руководящих этими компаниями менеджеров.
Третье – внедрение основных положений Кодекса корпоративного управления, особенно в части, усиливающей роль совета директоров.
И четвёртое – то самое совершенствование нормативной базы в части корпоративного права.
Хотелось бы вкратце остановиться на теме целеполагания со стороны государства в отношении принадлежащих ему компаний. Так получилось, что государство в отношении активов, принадлежащих ему, выступает в нескольких ипостасях: с одной стороны, это и отраслевой регулятор, это и тарифный регулятор, это антимонопольный регулятор, а с другой стороны, это собственник активов. И нам представляется, что как раз из означенных функций функция собственника активов оказалась, если можно так выразиться, по-инвестиционному, недоинвестированной. Не хочу сказать «недоразвитой», но, наверное, недоинвестированной. И нам представляется, что именно она требует внимания со стороны Правительства, её укрепления, усиления, повышения её значимости, с тем чтобы она хотя бы доросла в своей значимости до уровня других обозначенных функций.
В.Сидоров: «Государство в отношении активов, принадлежащих ему, выступает в нескольких ипостасях: с одной стороны, это и отраслевой регулятор, это и тарифный регулятор, это антимонопольный регулятор, а с другой стороны, это собственник активов. И нам представляется, что как раз из означенных функций функция собственника активов оказалась, если можно так выразиться, по-инвестиционному, недоинвестированной».
И конечно, в балансе интересов между интересами государства как собственника, с одной стороны, с другой стороны, интересами государства как регулятора вырабатывается тот оптимальный баланс, который должен позволить согласовать какие-то средние, а лучше долгосрочные задачи и политики (хорошим примером является тарифное регулирование), которые, собственно говоря, и позволят компаниям разрабатывать те самые долгосрочные стратегии. И естественно, прозрачность и прогнозируемость деятельности компаний сильно удешевит стоимость привлекаемого этими компаниями капитала.
Это не значит, что интересы государства как собственника должны превалировать всегда, точно нет, но каждое решение, подчинённое целям, которые направлены или связаны, например, не с ростом этой стоимости или с её уничтожением, скажем так, или сокращением, должно быть осознанным. Именно в случае повышения роли, функции государства как собственника эти решения, может быть, будут более сбалансированными, взвешенными или по крайней мере более осознанными.
Естественно, государство вольно и должно выбирать правильный способ и время монетизации стоимости, создаваемой этими госактивами, будь то продажа, будь то получение дивидендных потоков, будь то секьюритизация будущих денежных потоков через долговые инструменты, но точно совершенно, что вне зависимости от форм монетизации стоимости принадлежащих государству активов принципиально важен фокус на повышение экономической эффективности этих активов.
Кстати, в процессе обсуждения долгосрочных стратегий точно будут возникать компании и активы, в отношении которых не удастся договориться и не удастся чётко определить целеполагание. Такие активы точно нужно продавать, и, может быть, при принятии решения об их продаже не нужно во главу угла ставить только максимизацию цены, но и думать о том, насколько впоследствии государство сэкономит на нетрате управленческого ресурса на эти компании и на эти активы, и о перераспределении этого дефицитного управленческого ресурса на другие, более значимые объекты.
Кроме того, полноценное обсуждение этих стратегий приведёт неминуемо к тому, что будут возникать ситуации, когда две или три компании будут требовать скоординированного целеполагания. И у нас подчас встречаются ситуации, когда государство владеет двумя активами и определяет для них разное целеполагание или не определяет для одного из них целеполагания, что вызывает торможение в развитии другого актива. Таких примеров много, могу привести пример, известный мне, – ситуация с «Аэрофлотом» и Шереметьево, с необходимостью координации между ними стратегий развития.
Наконец, на базе согласованных задач и целей, с учётом долгосрочных программ развития возникают системы KPI, внятные и прозрачные. Мы с Росимуществом договорились о том, что, наверное, число этих KPI не должно быть слишком большим – в пределах 11 оно может быть ограничено. И те финансовые и операционные показатели, по которым будет легко оценивать менеджмент компаний, будут простыми, понятными и, самое главное, должны стать если не основным, то очень важным элементом компенсации управляющих этих компаний.
В.Сидоров: «Для повышения прозрачности задач, которые ставит государство перед госкомпаниями, мы считаем, что не реже, чем ежегодно, Минэкономразвития должно опубликовывать и делать публичными данные о ходе выполнения поставленных перед этими компаниями задач и тех самых KPI, по которым будет оцениваться менеджмент государственных компаний».
Кстати, это не только механизм защиты государства от неэффективного управления, но это ещё механизм защиты менеджмента от неэффективного или разнонаправленного целеполагания со стороны государства. Подчас также встречаются ситуации, когда государство, с одной стороны, определяет рост экономической эффективности как главный приоритет для менеджеров компаний, а потом другой рукой, например через тарифное регулирование, наказывает менеджмент за ценовую политику при этом в конкурентных рынках. Такие примеры мы знаем.
Встреча с членами Экспертного совета
И наконец, мы понимаем, что процесс выработки этих программ, процесс их согласования будет непростым. Может быть, впервые какие-то ведомства будут вынуждены думать о долгосрочных задачах, о долгосрочных целях деятельности тех или иных активов. И в этом смысле мы понимаем, что какие-то вопросы неминуемо «выстрелят» на уровне Правительства, на уровне вице-премьеров и премьер-министра. В этом плане мы готовы как Экспертный совет быть полезны в этих обсуждениях.
У нас есть два конкретных предложения, которые мы хотели бы сегодня озвучить.
Во-первых, для повышения прозрачности задач, которые ставит государство перед госкомпаниями, мы считаем, что не реже, чем ежегодно, Минэкономразвития должно опубликовывать и делать публичными данные о ходе выполнения поставленных перед этими компаниями задач и тех самых KPI, по которым будет оцениваться менеджмент государственных компаний. Это первое.
Второе. Мы считаем, что нужно определить список, пусть будет список из 100 компаний, которые будут приоритетными и будут определены как главные со стороны Росимущества, для внедрения основных положений Кодекса корпоративного управления, чтобы у нас эта инициатива не ушла в долгий период исполнения.
Интересантов в этом процессе много. У нас есть акционеры и облигационеры госкомпаний. У нас есть акционеры и облигационеры банков, кредитующих эти госкомпании. У нас есть, в конце концов, субъекты экономики, от которых их деятельность зависит или которые зависят от деятельности госкомпаний. И наконец, есть налогоплательщики, которые своим карманом рано или поздно отвечают за степень эффективности управления государственными активами.
Вот всё, что я хотел сказать сегодня.
Спасибо.
Д.Медведев: Спасибо.
Так, у нас есть пара сообщений для затравки, что называется, потом немножко обсудим.
Пожалуйста, Алексей Борисович Заботкин. Прошу вас.
А.Заботкин (руководитель управления инвестиционной стратегии ЗАО «ВТБ Капитал»): Добрый день!
Уважаемый Дмитрий Анатольевич! Уважаемые коллеги!
Та тема, которая возникла на самом раннем этапе работы рабочей группы в Экспертном совете, и позиция, с которой мы не сходили в течение всей нашей работы, сводится на самом деле к очень простому тезису о том, что центральным институтом взаимодействия акционеров и компании и контроля акционеров за деятельностью менеджмента является совет директоров. Да, этот институт периодически даёт сбои, но это исключение, которое подтверждает правило, поскольку эти сбои в большинстве случаев также связаны с тем, что акционеры недостаточно ответственно подходили к вопросу формирования совета директоров и выстраиванию отношений с компанией через него.
Но то, что после нескольких столетий своего существования капитализм продолжает полагаться на этот институт как на основной механизм взаимодействия с компаниями, наверное, убедительно говорит о том, что это наиболее эффективный формат по сравнению с другими форматами.
Усилия по совершенствованию советов директоров госкомпаний предпринимаются уже несколько лет. Значительный импульс этому был придан магнитогорскими тезисами в 2011 году. В основном эти усилия были направлены на совершенствование механизмов формирования советов директоров. На сегодняшний день можно констатировать, что в результате этих усилий в целом ряде госкомпаний роль советов директоров действительно стала значительно более весомой. Вместе с тем пока, наверное, рано утверждать, что в целом по госкомпаниям советы директоров действительно играют ту роль, которая была бы отведена им в частных компаниях.
А.Заботкин: «Усилия по совершенствованию советов директоров госкомпаний предпринимаются уже несколько лет. Значительный импульс этому был придан магнитогорскими тезисами в 2011 году. В основном эти усилия были направлены на совершенствование механизмов формирования советов директоров. На сегодняшний день можно констатировать, что в результате этих усилий в целом ряде госкомпаний роль советов директоров действительно стала значительно более весомой».
Экспертный совет считает, что надо форсировать изменения, направленные на усиление роли советов директоров в госкомпаниях. Центральный вектор этих изменений, безусловно, задаётся тем Кодексом корпоративного управления, который был принят в феврале и который одобрен в качестве основной «дорожной карты» по совершенствованию корпоративного управления. В нём суммированы результаты очень большой работы, которая была проделана профессиональным сообществом, органами власти и Экспертным советом. Но, конечно же, при внедрении этого Кодекса корпоративного управления неизбежно приходится учитывать ту специфику, которая связана с тем, что в этих компаниях контролирующим акционером является государство.
Мы видим три основные сферы приложения усилий.
Первая – это продолжение работы по совершенствованию механизмов формирования советов директоров.
Вторая – это усиление ответственности членов советов директоров перед акционерами.
Третья (пожалуй, наиболее животрепещущая тематика на сегодня) – это расширение инструментария и полномочий советов директоров, поскольку, на наш взгляд, существенное различие между практиками госкомпаний и частных компаний состоит в том, что зачастую очень многие решения между компанией и её основным акционером урегулируются в результате взаимодействия государства напрямую с менеджментом, а не через корпоративные процедуры совета директоров.
Блок номер ноль – это внедрение Кодекса корпоративного управления. Во всех госкомпаниях в полном объёме, конечно, его на практике реализовать скорее всего не получится, но если это станет предлогом для бесконечного откладывания реализации кодекса, то скорее всего это сведёт на нет усилия, которые были потрачены на его создание. Мы предлагаем до конца этого года разработать план-график по внедрению Кодекса корпоративного управления. Этот план-график должен предусматривать, что первый этап (под первым этапом понимаются в первую очередь изменения в уставах и положениях о советах директоров, которые бы привели эти уставы и положения о советах директоров в соответствие с кодексом) желательно было бы реализовать уже в следующем году. На практике это означает сезон общих собраний акционеров следующего года.
Блок №2 – это расширение полномочий советов директоров, и это ключевые положения, часть которых предусмотрена в Кодексе корпоративного управления, но на которых, мы считаем, надо сделать основной акцент. Они, безусловно, должны войти в список первоочередных мер, крайним сроком реализации которых должен быть следующий год.
Во-первых, требуется, безусловно, закрепить за советами директоров полномочия по назначению исполнительных органов компаний. В большинстве компаний это так, но не во всех. Если исполнительный орган компании назначается собранием акционеров, то его подотчётность совету директоров, на наш взгляд, становится достаточно эфемерной. В этой связи мы также считаем, что механизм назначения исполнительных органов, генерального директора и членов правления должен предусматривать предварительное рассмотрение кандидатов на эти должности комитетом по кадрам и вознаграждениям совета директоров, предоставление этого списка в Правительство и получение от Правительства директивы по голосованию по тому кандидату или кандидатам, которых Правительство будет рекомендовать. Идеальной ситуацией было бы, наверное, если бы Правительство давало список из двух-трёх кандидатов и оставляло бы на усмотрение своих представителей в совете директоров голосование по одному из них.
Вторая значительная тема – это сделать вопрос об утверждении стратегии директивным. Безусловно, весомость этой темы, о которой говорил предыдущий докладчик, это полностью обосновывает.
Ещё большая новация, на наш взгляд, которую требуется реализовывать как можно быстрее, реально в ближайшие месяцы, – это предварительное обсуждение директив с профильными комитетами советов директоров. На текущий момент практика работы между Правительством и советом директоров сводится к тому, что директивные вопросы зачастую вносятся менеджментом напрямую в Правительство, в федеральные органы исполнительной власти, и далее. Уже после рассмотрения в Правительстве в совет директоров спускается готовая директива, которая на самом деле не оставляет практически никакого пространства для манёвра.
На наш взгляд, это неоправданно устраняет совет директоров из принятия решений и активного участия в разработке этой директивы. Соответственно, мы выносим в качестве предложения, чтобы даже директивные вопросы сначала вносились в совет директоров, профильный комитет совета директоров рассматривал этот вопрос и вносил свою рекомендацию в Правительство, а далее Правительство, исходя из этих рекомендаций, уже принимало бы ту директиву, которую считает необходимым.
Более того, хотелось бы, чтобы директивы формировались в максимально гибком ключе. Примером может быть рассмотрение вопроса о выделении какого-то актива, о продаже какого-то актива. Зачастую сейчас директива формулируется в терминах «продать этот актив по такой-то цене». Явно смысл директивы в том, чтобы не нарушить интересы государства, поэтому ту же самую директиву можно сформулировать в ключе «продать актив не дешевле такой-то цены». Это позволит совету директоров, представителям в государственном совете директоров более гибко подойти к рассмотрению этого вопроса и, возможно, в конечном счёте обеспечить более благоприятный результат для всех акционеров, в том числе и государства.
А.Заботкин: «Ещё большая новация, на наш взгляд, которую требуется реализовывать как можно быстрее, реально в ближайшие месяцы, – это предварительное обсуждение директив с профильными комитетами советов директоров. На текущий момент практика работы между Правительством и советом директоров сводится к тому, что директивные вопросы зачастую вносятся менеджментом напрямую в Правительство, в федеральные органы исполнительной власти, и далее».
Наконец, третий блок вопросов – это расширить полномочия совета директоров по одобрению сделок подконтрольных организаций, которые существенны в контексте группы и не относятся к обычной хоздеятельности, а также предоставить членам совета директоров информацию, в том числе по подконтрольным организациям. Вопрос очень спорный на самом деле. Экспертный совет, совещаясь и с Росимуществом, и с представителями менеджмента компаний, услышал весьма разнообразные мнения по этой тематике.
Почему мы считаем, что это важно? Во-первых, без доступа к полному массиву информации директор зачастую не в состоянии принять квалифицированное, информированное решение по тому вопросу, который выносится на повестку дня.
Во-вторых, что касается конкретно подконтрольных организаций, существуют прецеденты, когда сделки, которые существенны в контексте группы, упаковываются на уровень дочерних или внучатых компаний и проводятся без рассмотрения на уровне совета директоров материнской компании. К сожалению, даже существуют прецеденты (к счастью единичные), когда сделка, неодобренная советом директоров материнской компании, была перепакована и затем проведена на уровне дочерней группы. Соответственно, наверное, можно бороться с этим более радикальными методами, но, наверное, мягкий вариант – это действительно дать превентивные механизмы совету директоров материнской компании для предотвращения такого поведения.
Ну и, наверное, в заключение хотелось бы сказать о значимости повышения ответственности членов советов директоров. Здесь, на наш взгляд, важнейшим вопросом является внесение изменений в законодательство для обновления регулирования об аффилированности с учётом последних новаций в ГК. Требуется переопределить понятие об аффилированности, которое даётся в целях закона об акционерных обществах, а также повысить значимость, политический вес и, наверное, заметность комиссии при Росимуществе по конфликтам интересов, которая, на наш взгляд, призвана осуществлять роль такого надзирателя за добросовестностью деятельности директоров, арбитра директоров, назначаемого государством, и, соответственно, влиять на номинирование кандидатов в каждом цикле.
В заключение ещё раз подчеркну, что государство в своих отношениях с компаниями в качестве собственника должно действовать, как любой другой экономический агент, использовать для этого проверенные временем механизмы. И, на наш взгляд, увеличение роли совета директоров – это единственно правильный путь в этом плане.
Спасибо.
Д.Медведев: Я вас правильно понял, Алексей Борисович, вы сказали, что речь идёт о таком расширении полномочий совета директоров, которое не позволит игнорировать, скажем так, позицию совета директоров и передавать решение всех вопросов только на уровень менеджмента? Для этого вы полагаете правильным, чтобы просто компании с госучастием в своих уставах отразили соответствующие положения, или же вы считаете, что это нужно сделать на уровне законодательства?
А.Заботкин: Нет, мы считаем, что это как раз то, что должно быть отражено даже, возможно, не на уровне уставов, а на уровне положения о совете директоров, что директивные вопросы проходят через комитеты совета директоров.
Д.Медведев: Если это не отразить в уставе, то я не уверен, что это будет иметь нужную юридическую силу. Тем не менее изменять закон не нужно. Вы считаете, что достаточно кодекса, который мы в качестве рекомендации утвердили, и локальных норм, то есть норм корпоративного права?
А.Заботкин: Да, и внутренних процедур Правительства, то есть, условно говоря, чтобы Правительство пересылало все директивные вопросы сначала в совет директоров и работало только на основе предложений, которые уже завизированы соответствующими профильными комитетами.
А.Бранис (директор представительства компании «Просперити Кэпитал Менеджмент (РФ) Лтд.»): Можно я поясню? Просто мы считаем, что такие вещи полезны для компаний как негосударственных, так и государственных. Поэтому для государственных компаний, которые вы контролируете, это действительно можно и нужно внедрять через изменение в устав; если же мы обсуждаем более широкую тему корпоративного управления в целом, тогда, для того чтобы эти решения имели влияние и на частные компании, целесообразно внести аналогичные положения в закон об акционерных обществах.
Д.Медведев: Я просто почему за это зацепился? Нам бы здесь не создать дополнительную волну напряжения. Потому что у нас были долгие, сложные дискуссии по вопросам аффилированности, мне лично пришлось проводить даже на эту тему совещание, хотя, казалось бы, оно вроде того и не стоило, но только таким образом удалось как-то примирить позиции членов Правительства и, по сути, компаний, и не только государственных, потому что у них сильно отличалась позиция от того, что предлагали некоторые ведомства.
Мы не создадим здесь какую-то слишком сильную волну по этому поводу?
Пожалуйста, прошу вас.
А.Бранис: Конечно, какое-то сопротивление будет. Наверное, это не настолько острый вопрос, как аффилированность, потому что аффилированность влияет на абсолютно все аспекты деятельности акционерных обществ. Тем не менее именно потому, что возможна дискуссия и сопротивление, мы предлагаем два пути, то есть внедрять эти вещи в госкомпании через уставы, где у государства есть полномочие это сделать, плюс начать работу по внедрению таких же положений в законодательство.
Д.Медведев: Если мы идём по пути изменения законодательства – всё равно законодательство первично по отношению к уставам, – давайте тогда об этом договариваться. У нас сейчас Гражданский кодекс большим массивом двигается, это многотрудная деятельность, мы можем туда это всё загрузить, а потом уже уставы менять.
А.Бранис: Текущая редакция закона не запрещает эти вещи. Если мы хотим сделать их обязательными для всех, то, конечно, нужно менять закон.
Д.Медведев: Ладно. Продолжайте, пожалуйста.
А.Бранис: Я хотел сказать несколько слов о том, как управляется госсобственность.
Как коллеги уже доложили, мы считаем, что очень важно усиливать ту часть роли государства, которая связана с его интересами как собственника, и в этом смысле государство должно действовать максимально приближенно к тому, как действуют частные рыночные инвесторы, которые владеют какими-то контрольными пакетами.
Ведомством, которому поручены сегодня такие задачи, является Росимущество. Мы видим, что за последнее время проделана серьёзная работа по принятию различных решений, направленных на улучшение корпоративного управления, однако мы считаем, что эту работу необходимо усилить и ускорить.
Какую мы видим основную проблему на этому пути? Основная проблема – это величина того массива госсобственности, которым управляет Росимущество, это несколько тысяч только объектов корпоративной собственности, то есть предприятий либо долей в акционерных обществах. Причём бóльшая часть этого массива – это либо достаточно мелкие пакеты, либо пакеты акций, которые не имеют серьёзной рыночной стоимости, поскольку предприятия имеют небольшой размер.
Сегодняшние правила приватизации достаточно сложные, и естественно, что в связи с этим существующий план приватизации этих объектов занимает несколько лет. Нам кажется, что серьёзные ресурсы Росимущества в данный момент отвлекаются на то, чтобы в текущем режиме продолжать управлять теми активами, которые на фоне крупнейших российских компаний абсолютно малозначительны.
А.Бранис: «Основная проблема – это величина того массива госсобственности, которым управляет Росимущество, это несколько тысяч только объектов корпоративной собственности, то есть предприятий либо долей в акционерных обществах. Причём бóльшая часть этого массива – это либо достаточно мелкие пакеты, либо пакеты акций, которые не имеют серьёзной рыночной стоимости, поскольку предприятия имеют небольшой размер».
У нас не было полного консенсуса в том, как, каким способом необходимо решить эти проблемы. Первый из вариантов, который мы обсуждали, – это ускоренная приватизация малозначимых объектов, находящихся в федеральной собственности, по упрощённой процедуре. Потому что сегодняшние процедуры с оценкой и процедуры продажи таковы, что это невозможно сделать в сжатые сроки, и поэтому Росимущество сможет более серьёзно сконцентрироваться на управлении крупнейшими объектами только через несколько лет, когда этот огромный план продаж будет осуществлён.
Если упростить задачу, делать упрощённую оценку, продавать быстрее, ставить какую-то минимальную стартовую стоимость, тогда с этим можно справиться гораздо быстрее, и экономический эффект для государства в конечном итоге будет гораздо больше, чем от сегодняшнего подхода, поскольку любое действие, связанное с крупнейшими компаниями, приносит гораздо более серьёзный экономический эффект и с точки зрения стоимости государственных активов, и с точки зрения эффективности всей экономики.
Второй вариант. В том случае, если мы продолжаем жить в рамках существующих правил приватизации, – это усиление Росимущества с точки зрения финансирования и кадрового состава, потому что нам кажется, что сегодняшняя величина ведомства не позволяет в нужном порядке решать задачи улучшения корпоративного управления в крупных компаниях.
И третье. Можно рассматривать различные другие варианты, например создание отдельной единицы в составе Правительства, которая будет отвечать за крупнейшие компании или, наоборот, за неважные компании, то есть каким-то образом сфокусировать усилия.
Д.Медведев: Это что за единица-то? Отдельное министерство новое по крупным компаниям или что это?
А.Бранис: Росимущество не является министерством. Наверное, можно говорить о ведомстве, аналогичном по уровню в структуре государственного аппарата Росимуществу. Мы тоже обсуждали привлечение...
Г.Греф: Внутри Росимущества?
А.Бранис: Может быть, внутри Росимущества.
Мы обсуждали тоже возможность рассмотреть привлечение управляющих компаний для управления госактивами, в частности, скажем, посмотреть на государственные банки. Там, возможно, есть профессиональные кадры, которые могут это делать, и у них может быть экономическая заинтересованность как у экономических субъектов в повышении стоимости данных активов.
А.Бранис: «Мы обсуждали возможность рассмотреть привлечение управляющих компаний для управления госактивами, в частности, скажем, посмотреть на государственные банки. Там, возможно, есть профессиональные кадры, которые могут это делать, и у них может быть экономическая заинтересованность как у экономических субъектов в повышении стоимости данных активов».
И последнее, на чём хотелось бы остановиться, это сказать о том, что у нас есть идея постепенной комфортной приватизации ряда активов в рамках пенсионной системы. То есть можно рассмотреть, на наш взгляд, возможность использования ряда государственных активов для решения проблем пенсионной системы, с тем чтобы активы в конечном итоге постепенно перешли в руки будущих пенсионеров (частных лиц, граждан Российской Федерации).
Спасибо.
Д.Медведев: Спасибо.
В отношении какого-то нового органа – мне кажется, это такая идея, которая требует очень внимательного отношения, и если это сделать внутри Росимущества, то, наверное, это гораздо проще. У нас есть всякие разные, например, налоговые структуры, которые занимаются крупнейшими налогоплательщиками. Почему, собственно, не заниматься крупнейшими кусками госсобственности?
О.Дергунова: У нас это сделано. Отдельная группа, команда в Росимуществе занимается крупнейшими компаниями...
Д.Медведев: А это что за команда? Это управление какое-то?
О.Дергунова: Это управление, да.
Д.Медведев: То есть оно есть?
О.Дергунова: Да.
Д.Медведев: И как оно называется?
О.Дергунова: Управление по работе с крупнейшими организациями, а второе управление – это управление приватизацией массовой, на сегодняшний день в плане приватизации 1700 активов.
Д.Медведев: Ну если сделано, тем лучше.
<…>
